移山之道

一位读者来信说 -  

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  。。。 你在书中指出，软件项目可以分为功能驱动(Function-Driven)和时间驱动(Time-Driven)，但是在中国很多公司，项目其实是“老板驱动(Boss-Driven)”的，我们根本没有机会，或者没有资格和老板说“我们在Deadline之前不能完成所有的功能，所以我们建议砍掉部分功能以保证项目按时发布”，或者“我们完成全部动能需要更多的时间，所以我们建议延长项目时间”。老板估计项目的进度也远远不是按照每周32小时的开发时间估计（我觉得你在书中写的有些乐观了），“这个系统需要90天的开发周期，今天是12月13日，2月13日我们Release！”，和下面的员工说的可能就会变成“1月15号Release”。

有人认为 - 老板驱动 是符合软件工程原则的！

“... ... 中国的软件市场情况很糟糕，根本不是什么自由竞争的市场，很多情况下，就是靠关系，靠拍肩膀。在这种情况下，你跟老板去谈软件工程，他当然不认同。因为既然可以靠关系解决问题，那当然这就是最经济的做法，反倒是最符合软件工程的原则——花少钱办大事。”

http://www.dearbook.com.cn/Book/AuthorBlog.aspx?id=16&url=http%3a%2f%2fblog.csdn.net%2fmyan%2farchive%2f2007%2f06%2f30%2f1672966.aspx&t=%c2%f3%d6%d0%b7%b2%bd%cc%ca%da%b5%c4%be%ab%b2%ca%b9%db%b5%e3

谁发工资谁驱动！

我觉得这涉及一个如何定义“成功的软件项目”的问题。
有些项目尽管漏洞多多，甚至根本没有Release，但是因为关心所说的“后台”够硬，“关系”够铁，照样可以回款，最后的结果可能也是“皆大欢喜”。
从商业角度讲，上面的例子可以算作成功的“商业项目”，但是，可以算作成功的“软件项目”吗？
这种所谓的“成功项目”，对于国家、对于企业，对于中国的软件业，又有多大的帮助呢？

我并不排斥软件项目中的商业运作，但凡事总有底线，不是吗？

好问题。

一个成功的软件项目，必然要有一组实际的需求，换句话说，如果需求没有满足，那就会在实际中产生不良的后果（大的后果有：卫星不能上天，红旗意外落地，小的后果有：网页不能正常更新，网页留言功能失败等），而且这些不良后果会导致有人负责人（政治责任，经济责任，刑事责任）。

例如，有人招标要建网站。（http://news.xinhuanet.com/politics/2008-02/16/content_7613598.htm）
你的老板把项目拉来了。但是你的设计，代码很不好，很多功能没有实现，最后你认为是失败的软件项目。但是另一方面，老板和客户都认为项目成功了，通过了验收，老板得了钱，客户得到了‘政绩’。即使在实际中那些需求仍然没有得到满足，但是并没有人会为此负责。

很多程序员都加班做过“帮帮忙，把这个项目通过验收就行了”的事情。这是软件开发呢，还是糊弄？

没有真正的需求，就别谈“成功的软件项目”。在这种情况下， 我们要感谢老板拉来了项目，并且成功地驱动了项目，挣了钱。

很早以前，在海南岛的第一次房地产泡沫破灭之前，我所在的公司接手了海南某期货交易市场的在线系统的设计工作。

当时不知道是谁驱动谁，但是老板决定要卖SGI 的图形工作站作为后台服务器，尽管技术人员说这是不合适的，但是还是这样上线了。

结果这个工作站一秒钟只能完成几十个交易，愤怒的股民冲到老板办公室质问是否有猫腻。老板只能回头来找技术人员，请教如何才能提高交易的效率，这个时候，技术人员才真正有机会选择“功能驱动”，“日期驱动”，或者其它。

如果当时做的不是期货交易市场，而是内部网站，然后演示之后就没有人用的那种，效率低一些怕什么？

不知类似的问题在国外的项目中是否存在，如果又是一种“中国特色”的话，那么中国软件项目开发过程中遇到的种种问题，大多数归根到底，都是机制问题，或者管理层面的问题。

那么从开发方的角度，如何规避这种问题或者把问题的影响最小化呢？

mingyeh:

不知类似的问题在国外的项目中是否存在，如果又是一种“中国特色”的话，那么中国软件项目开发过程中遇到的种种问题，大多数归根到底，都是机制问题，或者管理层面的问题。

那么从开发方的角度，如何规避这种问题或者把问题的影响最小化呢？

国外同样存在类似问题，甚至美国军方的项目都有很多不能如期交付

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ZXEOC（不想注册，手动签名……） 

要同时和产品 / 客户打交道，要让客户接受这个产品，而不仅仅是开发人员接受这个产品。  这个帖子也谈到了一些苦衷。

http://www.cnblogs.com/cnblogsfans/archive/2008/04/12/1150339.html